永安行招股書顯示，深度神其對於共享單車業務投入金額約698.71萬元。

而其他平台至今都尚未盈利，盾艦數友友用車又該靠什麽活下去?汽車分時租賃模式可行嗎?在友友用車做的最好的一個月內，盾艦數盈虧比能達到九成，幾乎快要持平。而媒體則聞風而動，量超美關於“友友用車惡意卷款跑路”的新聞迅速蔓延開來。

這也是她認為的“互聯網模式”中最重要的一點——重視用戶體驗，日亞而且，日亞在公司剛剛起步時，她堅定地認為分時租賃還沒有引爆市場的最大原因就是使用起來太不方便。如果想要做分時租賃的話，太總和則需要政府單獨頒發牌照，顯然新能源車更容易拿到牌照。編者按：深度神在共享經濟最火爆的時候，它卻成了“失敗典型”。他們將“還車點”劃分片區，盾艦數每塊片區中有運營中心和充電站。當時，量超美公司的全部成本主要分為兩塊：占據最大成本的是租車和租牌照的費用，而運營費用則是第二大成本。

為了用戶體驗，日亞從P2P轉型B2C實際上，友友用車之前叫友友租車，最早成立於2014年，主要業務是私家車共享平台。在運營半年後，太總和友友用車發現這個數字遠遠不夠，於是開始和ETCP合作。” 2007年，深度神畢勝在家裏叫了幫朋友，深度神烤串喝酒坐而論道，王朔坐右邊，李陽(瘋狂英語創始人)坐左邊，三人開始侃大山，開始畢勝還能插上嘴，後來一句也插不上。

摘要：盾艦數實現了財務自由的畢勝，選擇離職享受生活，每天鬥地主，一個禮拜總得玩上好幾天。市場上假貨充斥，量超美“我印象特別深，當時周星弛的《長江7號》，那個七仔，我們跟正版合作要700多元，我們家門口地攤賣7塊多，一模一樣的。在畢勝看來，日亞C2M(Customer-to-Manufactory，顧客到工廠)的模式是時候落地了。2010年12月，太總和樂淘在溫州舉辦招商會，太總和與眾多溫州鞋企簽訂了戰略合作協議，紅蜻蜓、康奈等眾多供應商開始在樂淘上賣貨，樂淘也從最初的5個牌子，200個款式，發展到105個牌子，11077個款式，當年，樂淘實現銷售1個億。

畢勝說，他曾一度抑鬱，後來開始戒煙、跑步，還和李寧公司前CEO張誌勇一起投資修建了北京朝陽公園5公裏的塑膠跑道。為此，畢勝分別談妥了Burberry、Prada、UnderArmour、耐克、依視路及卡地亞中國供應商，推出了女鞋、運動鞋、眼鏡及配飾等多個品類。

畢勝說，我不是沒激情，我是不知道該幹啥。而且廣告位需要提前預定，這個月交錢，下個月才能用。畢勝的好朋友陳年，更是怒斥“誰侮辱電商，誰就是侮辱我。”這個結論讓畢勝和團隊很痛苦，感覺找不到方向，好在資本方從未給他們壓力，反而一直鼓勵畢勝，“畢勝你自己去尋找方向，隻要你這個團隊在，不管做什麽，如果你們有想法，繼續投你，看好你們這個團隊。

後來，畢勝想投資凡客的陳年，但凡客的崛起速度太快，他還沒來得及，就沒機會了。畢勝說，“京東賬上有15億美元，我沒有那麽多錢，我做不了第二個京東。2012年6月，樂淘一口氣推出了恰恰、樂薇、茉希、邁威、斯伽五個自由品牌。雖然中國有3億兒童，卻不具備購買玩具的文化，玩具一般是孩子拽著父母在超市或者商場買，中國的父母更願意給孩子報各種培訓班。

“我最近聽到電子商務這四個字就比較惡心，男怕入錯行，女怕嫁錯郎，我覺得我入錯行了……如果大家畢業了，或者已經是公司領導了，想做電商慎行，三思、四思、五思而後行……我在公司內部提出了一個命題，叫做電子商務(垂直電商)是個騙局。很多用戶在不同網站看上同一款產品，同時下單，選擇貨到付款，哪個先到要哪個，剩下的一個退回。

傳統企業的倉儲叫做流轉倉，用來把貨物分配到店麵，店麵即倉儲。這個感覺讓畢勝很緊張，他和團隊到市場上做調研，最後得出的結論是“中國玩具市場隻有一百多億，涉及到互聯網上又是很小的範圍，樂淘又是很小中的一部分，雖然毛利率足夠大，但沒有辦法產生規模化效益。

從晚上八點到淩晨三點，整整7個小時，王朔與李陽，從漢語的進化一直聊到人類的起源，最後李陽突然站起來，撲通一聲跪在王朔麵前，說，朔爺，我服了。”作為雷軍十幾年的朋友，畢勝對雷軍的話從不懷疑，既然大哥給指了條“明路”，那就幹。畢勝不懂得電子商務，“哥們兒不懂電子商務，真的不懂。這家由華人小夥謝家華創辦的網站，2007年銷售額超過8億美元，占美國鞋類網絡市場30億美元的四分之一。整個費用加起來超過了50%，而樂淘在市場競爭不激烈時，毛利率不過30%(已經是業內比較高的)，也就是要虧損20%以上;而在市場競爭激烈時，毛利率降到了17-18%，虧損超過了30%。從賣玩具到賣鞋在雷軍和畢勝看來，中國適齡兒童有三個億，這個市場大得可怕。

畢勝說，我不是沒激情，我是不知道該幹啥。雷軍讓他幹電商出生於1974年的畢勝，20多歲時就擔任了李彥宏的助理和百度的市場總監。

 2009年5月，畢勝先發了一個內測版賣鞋，起名叫樂淘族，上線一周，收入就超過玩具。大家一退休，就是這種出海狀態。

為了加速達到銷售目標，實現上市大計，也為了不被對手超越，樂淘管理層也決定大打廣告。畢勝的規劃中，五個品牌誰能從市場殺出，資源就向誰傾斜。

相比於代銷品牌30%的毛利，自有品牌的毛利可以達到60%-70%。在畢勝看來，樂淘不建庫存這件事能不能成，最重要是取決於速度，如果業務發展速度夠快，盤子越大，效率越高，就可以用速度換來零庫存。 賣了6個月玩具後，有天畢勝收到公司副總發來的郵件，說公司的日營業額已經過萬，實現了盈利。連商業計劃書也沒要，聯創策源與雷軍就投了畢勝200萬美元，2008年5月，樂淘網上線了，主攻玩具市場。

在他看來，這與他百度的出身有關：“百度人的做事風格就是這樣，一定要把自己內功做好再出去……我們內部有一個共識，除非樂淘變成老百姓的一個生活方式，否則在此之前，你首要的工作就是怎麽給用戶創造價值，其他的都是次要的。”2011年，樂淘網正處在最頂峰的時期，網站訪問量與銷售額均排在國內鞋類市場第一名，而它的CEO畢勝卻在中歐商學院講了上述一番話。

他是個特別不愛表達的人，什麽事兒你自己做主。 樂淘前副總裁陳虎回憶，當時導航網站的價格很高，直接從20萬一個月，跳漲到120萬一個月，打完折也要80萬元。

這還不算什麽，更有甚者拿到產品後，說不合適要求退貨。華商韜略(微信公眾號：hstl8888)梳理的資料顯示：2010年到2011年，中國新增2.5萬家電商，各家電商都在瘋狂燒錢買流量、砸廣告。

”完美的商業模式對零售業來說，最痛苦的莫過於庫存積壓。畢勝說，以前賣一雙鞋平均虧損達到78塊，轉到自有品牌後，一雙鞋有了5塊利潤。“有的人一個月買70雙鞋都退了，光賺這個錢，一個月就有4000塊。天上一個大餡餅掉下來把你給砸暈了，就不知道幹什麽了。

”而小公司“人家管不了我，養不起我”，在畢勝看來，他已經不適合上班有老板了。彼時中國所有的電子商務玩的都是一個概念“我不掙錢，先衝訂單，占領市場”。

在樂淘的示範作用下，國內很快冒出了十多家鞋類垂直電商，每家都號稱國內最大。而樂淘最大的對手好樂買，也收到了騰訊5000萬美元的投資。

最“恐怖”的是第四類用戶，因為網站大多包退，退貨可以選擇到付即可。 在畢勝拋出那句“垂直電商是騙局”的驚世駭俗觀點的4個月後，唯品會美國上市，2014年，垂直電商聚美優品上市。